Принципы формирования неоструктур в процессе внешнего роста предприятия - Статьи - Каталог файлов

Пошук нових методів і способів конкуренції в сучасних мінливих умовах господарювання економічних організацій зумовлює активізацію процесів зовнішнього зростання підприємств різних типів. Вибір стратегії зовнішнього зростання як такої, що визначає переглядуваний набір способів досягнення довгострокових конкурентних переваг для забезпечення поновлюваної відмітності та прибутковості підприємства внаслідок залучення та використання компетенцій і підсистем сторонніх організацій, результатом чого є створення нової бізнес-системи (неоструктури) [1], стає реальним механізмом формування успішної конкурентної позиції з активним використанням синергійних ефектів взаємодії. У зв’язку з поширенням в практиці господарювання вітчизняних підприємств методів «співконкуренції» та триваючими дискусіями в економічній літературі з приводу природи стратегічних партнерств (наприклад, у джерелах [2-5]), підходів до забезпечення їх життєздатності [6-7], вважаємо актуальним звернутися до проблеми організаційного оформлення партнерських відносин всередині партнерства. Зокрема, потребують певної систематизації принципи формування неоструктур в процесі зовнішнього зростання підприємства з урахуванням різних типів і моделей такого способу його розвитку. Не претендуючи на ґрунтовне дослідження всіх можливих підходів до виявлення та узагальнення основних положень щодо оформлення партнерських відносин підприємств в межах однієї статті, спробуємо визначити принципи формування нових організаційних утворень, що виникають в процесі зовнішнього зростання підприємств, та розкриємо їх сутність з урахуванням результатів проведеного дослідження досвіду зовнішнього зростання українських компаній. Успішність функціонування стратегічного партнерства в значній мірі залежить від адекватності його організаційного оформлення умовам функціонування і намірам розвитку підприємств-учасників. Вивчення досвіду зростання сучасних компаній дозволяє стверджувати, що основними принципами становлення організаційно-господарських утворень (неоструктур) у контексті реалізації стратегії зовнішнього зростання є: 1) конгруентність ; 2) проактивна поведінка суб’єкта господарювання на ринку; 3) домінування людського капіталу у процесі прийняття управлінських рішень; 4) узгоджена автономність підрозділів; 5) максимальна "прозорість” функціонування; 6) орієнтування на корпоративну стратегію. Розглянемо сутність кожного з них. Конгруентність[1] у контексті стратегічного управління означає необхідність дослідження та узгодження взаємозв’язків між такими складовими організації, як система, структура, люди та культура [9, с. 486]. Дотримання цього принципу дозволяє зменшити соціально-психологічну напруженість усередині колективів підприємства-ініціатора та цільового підприємства[2] під час реалізації стратегії зовнішнього зростання та зменшити витрати, пов’язані з формуванням оптимального економічного механізму неоструктури. Необхідно зазначити, що значущість принципу конгруентності для ефективної реалізації стратегії зовнішнього зростання змінюється з залежності від обраної моделі потенційної співпраці підприємств-учасників зростання. Наприклад, для формування партнерств на засадах утворення ланцюга поставок, що передбачає поглиблення спеціалізації підприємств-учасників в межах певного процесу створення вартості [5, с. 47-64], організаційна конгруентність набуває надзвичайного значення для успіху партнерства. Тоді як для партнерств, що створюються з метою досягнення його учасниками певних конкурентних позицій, необхідність культурної відповідності практично нівелюється [5, с. 99-114]. Тому у процесі розробки стратегії зовнішнього зростання доцільно відстежувати реалізацію цього принципу на декількох рівнях (рис. 1). Рис. 1. Рівні конгруентності суб’єктів господарювання у процесі зовнішнього зростання По-перше, конгруентними можуть бути підприємство-ініціатор зростання та цільове підприємство, що обумовлює зменшення витрат при інтеграції діяльності учасників зростання (організаційна конгруентність). По-друге, при формуванні структури майбутнього об’єднання необхідно дотримуватися принципу конгруентності підприємств-учасників зростання та неоструктури, що створюється, внаслідок чого гарантується життєздатність такого утворення (системна конгруентність). Нарешті, для забезпечення конкурентоспроможності неоструктури доцільно дослідити її конгруентність до ринкових умов, в яких передбачається її функціонування (стратегічна конгруентність). Змістовне наповнення принципу конгруентності змінюється у залежності від обраного типу зростання[3]. За умови інсорсингового зростання увага акцентується на організаційній та системній конгруентності. Аутсорсингове зростання (внаслідок незначного контролю за діяльністю учасників зростання з боку його ініціатора) обумовлює концентрацію уваги на забезпеченні стратегічної конгруентності, у той час, як необхідність дотримання принципу організаційної конгруентності значно послаблюється. Принцип проактивної поведінки полягає у формуванні та дотриманні активної ринкової позиції, що проявляється в постійній орієнтації на досягнення та/або утримання положення лідера у відповідному ринковому сегменті, впровадження активних методів ведення конкурентної боротьби, клієнтоорієнтований характер діяльності тощо. Дотримання даного принципу створює необхідні передумови для можливості розвитку підприємства шляхом зовнішнього зростання та утворює певні перепони (бар’єри) на шляху зростання інших фірм, що є запорукою усунення від ролі цільового підприємства. Керівник школи консультантів по управлінню РФ А. Пригожин вважає, що сьогодні потрібно не тільки адаптуватися у відповідності з вимогами ринку, але й впливати на нього, упереджувати, поглиблювати попит, „не просто йти за клієнтурою, але й вести її за собою” [10, с.55]. „Єдина політика, яка може забезпечити успіх, - підкреслює П. Друкер, - полягає у свідомому будівництві майбутнього” [11, с. 129]. За визначенням В. А. Лапідуса, проактивною можна вважати компанію, яка спроможна вивчати зовнішнє оточення з метою забезпечення розвитку, що упереджує динаміку розвитку попиту споживачів та загрози з боку конкурентів на основі балансу інтересів зацікавлених груп [12]. Певні тенденції своєрідної реакції на об’єктивну необхідність „будівництва майбутнього розвитку” спостерігаються на макрорівні. Так, іноземними фахівцями було проведене дослідження під назвою „Europe 2050 Task of Global Leaders”, мета якого полягала в оцінці готовності європейських країн до майбутнього. Методичний інструментарій оцінки та управління цим процесом ґрунтувався на запропонованому „індексі готовності до майбутнього”, який дозволяє проводити порівняльну оцінку країн за чотирма індикаторами: 1) стійкість розвитку в недалекому минулому; 2) рівні сприятливості для існування та індивідуального розвитку людей; 3) рівень соціальної гармонії; 4) наявність потенціалу для подальшого розвитку. Вперше „індекс готовності до майбутнього” був представлений на Всесвітньому економічному форумі у м. Давос (Швейцарія) у січні 1999 року [13, с. 57-68]. На нашу думку, подібний досвід можна використовувати на мікрорівні для окремих господарюючих суб’єктів з метою оцінки наявного потенціалу зовнішнього зростання та визначення ключових управлінських рішень щодо розвитку підприємств. Такі дослідження дозволять формувати нове стратегічне мислення, виходячи з стійкості розвитку потенціалу (або міцності стратегічної платформи підприємства [14, с. 123-131]), дотримання принципів соціальної справедливості та суспільної гармонії, визначати напрямки розвитку, подальші завдання та пріоритети, які сприяють успішному довгостроковому розвитку підприємства у просторі та часі. Принцип домінування людського капіталу є, можливо, найвагомішим при виборі підприємством зовнішнього зростання як варіанту свого розвитку. Не секрет, що успіх (або невдача) злиттів та поглинань компаній найчастіше залежить від того, хто приймає рішення, хто готує та надає інформацію, хто «купує», хто «продає». Досягнення встановлених цілей зростання залежить від того, наскільки злагодженою є команда менеджерів, яка реалізує відповідну стратегію. Крім того, завжди необхідно пам’ятати про те, що люди є носіями неформальної інформації, яку не відображено в офіційних джерелах, та яка може стати вирішальним чинником вдалої реалізації проекту зовнішнього зростання. Як визначають дослідники, можна визначити декілька аспектів значущості даного принципу при реалізації стратегії зовнішнього зростання, серед яких: 1) невпевненість персоналу підприємств-учасників зростання щодо наслідків подібних трансформацій та їх соціальної захищеності; 2) особиста зацікавленість певних фахівців, які розробляють стратегію зростання, в результатах її реалізації, що приводить до надмірної оптимістичності при прогнозування майбутніх подій; 3) рівень досвідченості менеджерів, що задіяні у процесі зростання. Вивчення практики реалізації процедур зовнішнього зростання дозволяє узагальнити певні рекомендації щодо усунення або послаблення негативних проявів, пов’язаних з відчуттям невпевненості персоналу підприємств-учасників зростання та їх подолання. По-перше, необхідно довести до працівників підприємств-учасників основні цілі зростання, очікувані позитивні результати, що зменшує напруженість стосовно майбутніх змін. По-друге, на етапі розробки стратегії зовнішнього зростання необхідно передбачити та розробити комплекс заходів соціального захисту працівників підприємств-учасників зростання, яким передбачається матеріальна компенсація менеджменту цільового підприємства, перенавчання його працівників, працевлаштування у разі втрати робочого місця тощо. Витрати на здійснення подібних заходів можуть бути значними, проте завчасне урахування таких витрат та передбачення можливих ускладнень щодо реакції працівників підприємств-учасників зростання дозволяє уточнити вартість зростання та запобігти її підвищенню через недосконале прогнозування можливих наслідків реалізації відповідної стратегії. Компанія цінна своїми працівниками та їхніми компетенціями, тому важливо зберегти кваліфікований персонал та організувати обмін інформацією і досвідом між окремими підрозділами. Іншим аспектом значущості людського капіталу при реалізації стратегії зовнішнього зростання є необ’єктивність фахівців, які задіяні в процесі розробки стратегії, що проявляється в надмірній оптимістичності при прогнозуванні результатів трансформації. Однією з можливих причин такого явища є зацікавленість менеджерів у зростанні підприємства через їхню впевненість у наявності залежності між заробітною платою та величиною підприємства, особистою зацікавленістю в зростанні підприємства задля підвищення іміджу, посилення влади тощо. Для усунення подібної загрози на етапі розробки стратегії доцільно залучати до робочої групи, що забезпечує відповідне обґрунтування, фахівців різних рівнів та напрямків. Суттєвим аспектом важливості персоналій при реалізації стратегії зовнішнього зростання є досвідченість менеджерів, які беруть участь у підготовці відповідних процедур. Ураховуючи складність та специфічність таких трансформацій, досвід та особисті компетенції менеджерів набувають виключного значення. Впровадження принципу узгодженої автономності підрозділів неоструктури передбачає надання певного рівня незалежності господарювання тим з них, які можна віднести до так званих „центрів відповідальності” (за умов інсорсингового зростання). Такий підхід до структуризації підприємства дозволяє забезпечити швидкість та адекватність реакції господарюючого суб’єкта на зміни його оточення. Більш детально сутнісне розуміння реалізації принципу узгодженої автономності підрозділів розкрито у [15, с.4-44]. За умов аутсорсингового зростання дотримання цього принципу спрямоване на узгодження діяльності партнерів під час досягнення встановлених цілей. Дотримання принципу "максимальної прозорості” партнерства націлене на вирішення таких завдань: а) створення довірчої атмосфери в колективах підприємств, що задіяні у процесі зовнішнього зростання; б) забезпечення доступу до необхідної інформації власникам підприємств; в) формування позитивного образу майбутнього об’єднання (неоструктури) у потенційних споживачів; г) інформування відповідних органів державної влади та інших ринкових інститутів про перспективи зовнішнього зростання підприємства. Досвід розвитку вітчизняних підприємств свідчить про те, що значущість даного принципу поки не усвідомлюється в необхідній мірі учасниками ринкових відносин. Основними причинами такого стану, на наш погляд, є нерозвиненість ринкової інфраструктури, низька ділова культура, непрозорість нормативно-правового регулювання діяльності учасників ринку з боку держави. Подолати існуючі проблеми можна через формування нової бізнес-культури, яка повинна базуватися на засадах прозорості ведення бізнесу для усіх його учасників та свідомої відповідальності підприємства за усі результати (економічні, фінансові, соціальні, екологічні, інноваційні) своєї діяльності. Принцип орієнтації на загальну стратегію виходить з необхідності дотримуватися логічної послідовності у розробці цілей розвитку підприємства. Стратегія зовнішнього зростання підпорядкована загальним стратегічним цілям підприємства та розглядається як: а) конкурентна стратегія – якщо має за мету набуття (підтримання) конкурентних переваг; б) реляційна стратегія – якщо має за мету зменшення рівня невизначеності у зовнішньому середовищі підприємства. Не виключається варіант, коли за допомогою стратегії зовнішнього зростання переслідуються обидві цілі, тобто така стратегія розглядається як комбінована. Реалізація принципу орієнтації на загальну стратегію відбувається у відповідності з процедурою наскрізного цілевстановлення, що передбачає формулювання місії організації, визначення стратегічних цілей і вибору способів їх досягнення (з урахуванням взаємодії цієї організації з зовнішнім макро- і мікро середовищем). Проте під час визначення цілей партнерства необхідно постійно перевіряти їх на відповідність загальній стратегії підприємства. Розгляд принципів формування нових організаційно-господарських структур у процесі зовнішнього зростання підприємства дозволяє виявити та узагальнити індикатори їх впливу на діяльність підприємства (табл.1 див. у файлі).

Для виявлення значущості визначених принципів при реалізації стратегії зовнішнього зростання вітчизняними підприємствами було проведено опитування керівників десяти підприємств, що мали досвід зовнішнього зростання (як інсорсингового, так й аутсорсингового типів), яким пропонувалося проранжувати шість принципів у порядку зменшення їх значущості при реалізації процедур зовнішнього зростання (значення «1» надавалося найбільш значущому принципу, «6» – найменш значущому). За результатами сумарної оцінки було встановлено результуючий ранг кожного з принципів: найменший (перший) ранг наданий принципу, що отримав найменшу суму рангів, а найбільший - тому, що отримав найбільшу суму рангів. Узагальнення отриманих результатів, що відображені на рис. 2 (див. у файлі), дозволило зробити висновок про те, що існує певна диспропорція в дотриманні зазначених принципів в залежності від обраного типу зростання. У випадку інсорсингового зростання (шляхом придбання цільового підприємства) на перші три місця були поставлені принципи корпоративної конгруентності, домінування людського капіталу та проактивної поведінки на ринку. Для аутсорсингового зростання найважливішими були визнані пріоритетність загальної стратегії, проактивна поведінка підприємства-ініціатора зростання та прозорість партнерства (неоструктури), а саме: (2) Отже, дотримання зазначених принципів у процесі формування неоструктур зовнішнього зростання дозволяє вирішувати такі суперечливі дилеми зростання підприємства, як: – плановість діяльності та неповна визначеність зовнішніх і внутрішніх умов функціонування; – стійкість (стабільність) систем (процесів) та їх мінливість; – цілісність підприємства та свобода його підрозділів; – централізація та децентралізація управління; – ретельність і творчість в діяльності співробітників; – науковий підхід та мистецтво у підготовці рішень.